Skip to main content

Asia, centro global de la logística

La logística, un punto brillante en una economía global que aún se está recuperando de la pandemia, presenta muchas oportunidades en Asia.

Al igual que con la mayoría de las otras industrias, la pandemia de COVID-19 ha transformado la logística global de maneras profundas. Pero a diferencia de la mayoría de las otras industrias, la disminución de la actividad económica durante la pandemia no ha afectado demasiado negativamente a la logística global. El consumo de bienes y, por lo tanto, las necesidades logísticas correspondientes, no se han visto afectados.

Este artículo informa que si bien la pandemia de COVID-19 ha acelerado el crecimiento de la logística global, también ha ampliado la brecha entre los líderes del sector y los rezagados. El mercado se está volviendo más dinámico, con muchas nuevas empresas emergentes que ofrecen una competencia cada vez más intensa. En respuesta, los jugadores heredados están actuando para consolidar la fuerza con la actividad de fusiones y respuestas o ampliar las operaciones al salir a bolsa. Esto es especialmente cierto en el mercado asiático, donde todos los indicadores apuntan a que la recuperación del continente superará a la del resto del mundo en el próximo año. Se espera que el continente represente el 57 por ciento del crecimiento del mercado global de logística de comercio electrónico entre 2020 y 2025

La pandemia ha catalizado el crecimiento de la logística global

Si bien la pandemia causó interrupciones graves y repentinas de la cadena de suministro en sus primeros meses, la crisis también ha dado oportunidades para la industria logística y sus líneas de subservicio, como la logística de comercio electrónico transfronterizo. La pandemia aceleró la adopción del comercio electrónico, tal vez irrevocablemente. Según nuestra encuesta de recuperación minorista de COVID-19, es probable que la penetración en línea ahora se mantenga de seis a 13 puntos porcentuales por encima de los niveles anteriores a COVID-19. Si bien esto ejerce una mayor presión sobre la logística global, también presenta una gran oportunidad, ya que los bienes de consumo y el comercio minorista representan casi la mitad del mercado logístico. La industria de la logística ha superado a la mayoría de los demás sectores durante la crisis.

La pandemia de COVID-19 ha acelerado la polarización de líderes y rezagados en la industria de la logística. El mayor desafío al que se enfrenta la industria de la logística es menos sobre la demanda y más sobre el lado de la oferta. Las empresas que sean más capaces de movilizar operaciones y activos para servir a sus clientes de manera consistente y resiliente serán las que capturen una participación desproporcionada en el valor. Las empresas que son capaces de robar una marcha sobre sus competidores los superarán rápidamente, y será cada vez más difícil para los rezagados compensar la distancia creciente.

Asia se está convirtiendo rápidamente en el centro global de la industria logística

Para crecer y seguir siendo competitivos, los actores de la logística se han dado cuenta de que Asia probablemente será la adición más importante a sus carteras de negocios. Se proyecta que Asia se recuperará más rápido que otras regiones económicamente y estará en el centro de toda la actividad logística, tanto en crecimiento como en inversión. Con respecto al crecimiento, Asia contribuirá aproximadamente a la mitad del crecimiento del comercio mundial para 2030. El crecimiento del comercio entre Asia y el resto del mundo contribuirá con alrededor del 55 por ciento, mientras que el crecimiento del comercio intraasiático compensará el resto. El mercado de logística de comercio electrónico de Asia representará el 57 por ciento del crecimiento total del mercado de 2020 a 2025. Por lo tanto, los actores de la industria tendrán que reconfigurar sus redes si su objetivo es capturar estas oportunidades.

Además, muchos países asiáticos pueden esperar un crecimiento extraordinario en sus economías nacionales. Se espera que el crecimiento del PIB en Asia sea del 4,5 por ciento, más del doble del promedio mundial del 2,0 por ciento. Para 2025, el 30 por ciento del consumo mundial estará en Asia. Mientras que China, Japón e India seguirán siendo los mercados logísticos más grandes de Asia, India, Indonesia, Vietnam y Tailandia muestran el mayor potencial de crecimiento.

Las start-ups están calentando la competencia, mientras que los jugadores heredados están consolidando activamente la fuerza

En los últimos 12 meses, el mercado global de logística ha superado a muchos otros sectores. Las fusiones, adquisiciones y nuevas empresas atrajeron alrededor de $ 25 mil millones solo en el primer trimestre de 2021 en Asia, superando las cifras anuales de 2016 a 2019. Ante la creciente competencia de más nuevas empresas emergentes, los que se han marchado rápidamente ya han tomado medidas decisivas para mantener una posición más fuerte en la región. Las actividades de inversión han creado un impulso para los activos logísticos, y tanto los actores de la industria como los inversores han participado. Con la inyección correcta de capital, podemos esperar que los jugadores heredados aceleren los esfuerzos para capturar más del mercado por medio de la actividad de fusiones y respuestas. A medida que la escala engendra escala, los jugadores más pequeños y débiles pueden encontrarse cada vez más vulnerables.

Proyectamos que las empresas globales con una fuerte presencia logística en Asia o aquellas con un sólido plan logístico centrado en Asia continuarán teniendo un mejor desempeño que sus pares más conservadores. Perderse Asia significará no solo perder las oportunidades que ofrece Asia, sino también perder relevancia cuando se trata de satisfacer las demandas de los clientes globales, ya que Asia desempeña un papel integral en las cadenas de suministro globales.

Aprovechando la oportunidad logística en Asia

Si bien vemos que la competencia se intensifica rápidamente, es importante enfatizar que la oportunidad logística en Asia todavía está en juego. Aunque la ventana se está estrechando, todavía hay tiempo para que los jugadores que se mueven rápidamente se beneficien.

Cuatro movimientos tácticos

Las empresas podrían utilizar cuatro factores impulsores para consolidar sus puntos fuertes: fusiones y ganancias, salidas a bolsa, salidas en función cautiva e inversiones estratégicas

  • M&A. Tanto los actores globales como los campeones locales han estado activos en M&A para expandir sus redes asiáticas lo más rápido posible. En un contexto donde la velocidad es una ventaja competitiva, las fusiones y servicios proporcionan una forma para que las empresas ingresen rápidamente a un nuevo mercado y amplíen sus carteras de negocios a medida que refuerzan sus capacidades. Kuehne+Nagel amplió su presencia en Asia con la adquisición de Wira Logistics, una empresa de logística indonesia, por 2 millones de dólares en 2018. También adquirió Apex International por $ 1.5 mil millones en 2021 para fortalecer su red y capacidades de transporte aéreo de carga aérea (AFF) de Asia. Mientras tanto, vendió la mayor parte de su cartera de logística de contratos del Reino Unido a XPO Logistics, lo que indica un intento de reciclar capital para financiar el crecimiento de su red de Asia. Mientras tanto, SF Express, la compañía líder de entrega urgente de China, adquirió Kerry Logistics en $ 2.3 mil millones en 2021 para expandir su red en logística de contenedores, transporte de carga y expreso en el sudeste asiático.
  • Salir a bolsa. Los líderes locales emergentes en países de rápido crecimiento han tenido éxito en las OPI, que son una forma de recaudar dinero para invertir en la expansión del negocio y optimizar las operaciones. Si bien recaudar dinero de capital privado ciertamente sigue siendo una opción atractiva, puede haber algunas ventajas de salir a bolsa. En primer lugar, dado que las empresas están obligadas a cumplir normas estrictas y someterse a auditorías estrictas como parte del proceso de diligencia debida, las OPI infunden una mayor confianza en los inversores y clientes y abren más opciones de financiación en etapas posteriores y a precios más baratos. En segundo lugar, existe un bajo riesgo de perder el control, ya que la compañía está recurriendo a un grupo más grande de accionistas en lugar de uno o dos inversores. En tercer lugar, una OPI tiende a inyectar un mayor nivel de capital líquido en un período de tiempo relativamente corto para permitir que los líderes de la compañía administren su compañía sin demasiadas restricciones. Kerry Express recaudó 278 millones de dólares de una oferta pública pública internacional en Tailandia en diciembre de 2020, y Mahindra Logistics ha logrado una relación PER de 51,5x con su oferta pública pública internacional en India en 2017, casi el doble que sus pares internacionales.
  • La función cautiva talla hacia fuera. Los conglomerados matrices pueden crear sus unidades de negocio de logística para impulsar un mayor valor empresarial y mejorar su presencia en la marca mediante la venta de sus servicios a otras empresas a escala. Esto se ha convertido en una tendencia en Asia. Firmas como Mahindra Logistics y TVS Supply Chain Solutions (TVS SCS) han convertido sus unidades de negocio de logística en empresas de logística de terceros y han cosechado los beneficios. Mahindra Logistics recaudó alrededor de $ 129 millones en su oferta pública inicial, mientras que TVS SCS ha estado recaudando capital privado con valoraciones atractivas durante un período de tiempo (recaudando alrededor de $ 114 millones). Creemos que esta tendencia puede continuar, considerando el valor que ha generado para los propietarios de grandes empresas. Además, es probable que una estrategia enfocada, un talento agresivo y una inyección de capital acorten el ciclo de captura de valor a unos pocos años.China Eastern Airline creó su negocio de logística, Eastern Air Logistics (EAL), para pilotar una propiedad mixta en el sector nacional de la aviación civil y planea una oferta pública internacional como proveedor de servicios de logística integrada para recaudar alrededor de $ 350 millones. SpiceXpress, el brazo de carga de la aerolínea de bajo costo india SpiceJet, también se informa que está preparando una oferta pública pública internacional pronto. Estas empresas podrán utilizar la afluencia de liquidez para hacer jugadas más audaces en el mercado.
  • Inversiones estratégicas. En los últimos cinco años, el capital privado (PE) y el capital de riesgo (VC) han realizado inversiones financieras de aproximadamente $ 37 mil millones en Asia. La inversión de Temasek Holdings en SCOMMERCE, la inversión de Warburg Pincus en Rivigo y Stellar Value Chain Solutions, y la inversión de CDPQ en TVS SCS están financiando la expansión y optimización de las operaciones. Del mismo modo, los actores tecnológicos están realizando múltiples inversiones estratégicas a través de inversiones directas, programas aceleradores de start-ups y brazos de capital de riesgo para participar en el ecosistema logístico. Google, por ejemplo, ha respaldado a Dunzo de la India con 40 millones de dólares en fondos para co-desarrollar nuevos productos y soluciones, así como para construir rápidamente carteras existentes con nuevos modelos de negocio y probar aplicaciones a escala.

La creencia central que impulsa estas actividades es que habrá un crecimiento significativo y la creación de valor en la logística en el horizonte de tres a cinco años y que el mercado logístico de Asia en particular será más vibrante y más competitivo que nunca. Perseguir el crecimiento inorgánico ayudará a las empresas a capturar esa oportunidad.

Lo que puedes hacer depende de quién seas

Dado el panorama empresarial competitivo y en rápida evolución en Asia, la ventana para aprovechar el crecimiento y construir una posición de mercado líder y sostenida se está estrechando rápidamente. Los diferentes actores en el ecosistema logístico tienen una variedad de estrategias a su disposición para ayudarles a capturar esta oportunidad.

  • Actores logísticos globales. Los actores de la logística global pueden revisar sus carteras de Asia, reconfigurarse para tener redes relevantes para Asia, reforzar su presencia local en mercados selectos, revisar a sus clientes objetivo y decidir cuáles servir y qué modelos respectivos de salida al mercado adoptar.
  • Actores emergentes de la logística panasiática. Los actores emergentes de la logística panasiática pueden aprovechar la oportunidad para reforzar sus redes dentro de Asia y más allá y aprovechar sus conocimientos locales para diferenciarse por su capacidad de proporcionar productos transfronterizos y de extremo a extremo en todos los países asiáticos.
  • Especialistas locales. Los especialistas específicos de cada país, específico del mercado y de activos que buscan construir posiciones de liderazgo para capturar la mayoría de los grupos de valor en sus submercados también deben buscar oportunidades para capitalizar el valor desempeñando un papel en el ecosistema de jugadores más grandes.
  • Actores de la logística cautiva. Los conglomerados matrices pueden considerar la posibilidad de crear sus unidades de logística cautiva, lo que les permite explorar oportunidades para servir a los clientes más allá de su establo de empresas. En la búsqueda de la expansión local, los actores de la logística cautiva también pueden colaborar en empresas conjuntas con otros actores de la industria.
  • Jugadores de logística de comercio electrónico. El brazo logístico de los jugadores de comercio electrónico aspira a servir no sólo como el e-fulfiller de los productos de una empresa, sino también como un habilitador omnicanal. Esto crea un espacio complementario y sinérgico con los actores logísticos tradicionales que solían servir a B2B. En el régimen transfronterizo, la solución óptima que está surgiendo es utilizar una combinación de modelos de existencias para productos de mayor frecuencia, expedición de carga para reabastecimiento y envíos urgentes para envíos ad hoc. Sin un líder obvio que integre estas capacidades intersectoriales, hay razones para creer que las asociaciones estratégicas, o JVs, y M&As pueden acelerar la excelencia de las operaciones a nivel de servicio, capturando así ese espacio en blanco.
  • Actores de infraestructura. Los operadores de aeropuertos, puertos marítimos y ferrocarriles son propietarios de activos logísticos. Pueden revisar la escala y la relevancia de sus activos logísticos y explorar oportunidades para asociarse con partes externas para escalar sus negocios adyacentes o desinvertir para capturar valor inmediato.
  • Logística de los actores inmobiliarios. Los actores inmobiliarios de logística pueden construir asociaciones estrechas con los actores de la logística para consolidar diferentes flujos de tráfico logístico y también para transformar el valor de sus propiedades. Por ejemplo, un almacén utilizado para el almacenamiento podría reutilizarse como un centro de cumplimiento de comercio electrónico y operaciones multiempresa de host. A escala global, construir una huella regional para hacer frente a la reubicación de la fabricación y la resiliencia de la cadena de suministro será mucho más valioso que la creación de instalaciones aisladas. Este tipo de expansión inmobiliaria puede ser acelerada por las empresas de logística.

Related News

Covid-19 y la situación económica China – Ategi en Euskadi Irratia

¿Cómo afecta el coronavirus a nuestra logística?