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El día que un virus puso a prueba nuestras compras

Las crisis provocan cambios.   El COVID- 19 está estresando y poniendo a prueba muchos ámbitos de nuestra vida.

En el entorno de la empresa está impactando en la gestión de la cadena de suministro, en la gestión de los clientes y los proveedores, en la gestión laboral, en la gestión de la tesorería y financiera, etc.  Es previsible que una secuela del coronavirus sea que la gestión del proceso de compras, los riesgos de la cadena de suministro, los proveedores críticos y nuestra relación con ellos sean objeto de una profunda reflexión estratégica.

En este sentido son significativas las recientes declaraciones de Kevin Sneader, socio director de McKinsey:

“Creo que uno de los mayores cambios será la forma en que los productos nos lleguen. Durante muchos años, nosotros y otros nos hemos centrado en la eficiencia: ¿qué tan eficientemente puedo manejar mi cadena de suministro? Creo que ahora habrá mucha conversación sobre, ¿es resiliente mi cadena de suministro?

Finalmente, teníamos libros escritos sobre la «muerte de la distancia» que sugerían que no importaba si las cosas estaban lejos de nosotros. Ahora entendemos qué significa realmente la distancia (incluido el distanciamiento social).

Cuando las cosas están muy lejos, pueden pasar muchas cosas entre aquí y allá. Creo que las empresas traerán mucho de vuelta donde puedan controlarlo.”

Para ahondar en este tema traemos a Canal ATEGI un artículo de Gonzalo Fornos en KPMG, que identifica áreas de trabajo específicas en la gestión de compras a revisar tanto en el corto como en el medio-largo plazo y que puede ayudarnos a reflexionar sobre esta cuestión.

“La rápida propagación del coronavirus presenta importantes problemas de salud para la población. Además del impacto humano, también tiene un impacto comercial considerable a nivel global. Como los virus no conocen fronteras, los impactos continuarán extendiéndose. De hecho, el 94 por ciento de las compañías incluidas en la lista Fortune 1000 ya están viendo interrupciones por el COVID-19.

Este desafío actual es un ejemplo que nos permite tener una visión más detallada de las operaciones y las cadenas de suministro, y a su vez, de la importancia en el desarrollo de relaciones más colaborativas y resilientes con proveedores críticos. Las relaciones corporativas duraderas y el grado de agilidad implícito en los modelos operativos son los que pueden ayudar a las organizaciones a fortalecer la preparación general ante cualquier interrupción.

Este desafío actual es un ejemplo que nos permite tener una visión más detallada de las operaciones y las cadenas de suministro, y a su vez, de la importancia en el desarrollo de relaciones más colaborativas y resilientes con proveedores críticos. Las relaciones corporativas duraderas y el grado de agilidad implícito en los modelos operativos son los que pueden ayudar a las organizaciones a fortalecer la preparación general ante cualquier interrupción.

Tomemos como ejemplo los restaurantes, que respondieron a la disminución del flujo de clientes a sus establecimientos adaptando sus modelos operativos centrándolos en el cliente. Una estrategia que hizo posible llevar el almuerzo al domicilio y extenderlo a la entrega de paquetes corporativos. De este modo, vemos cómo los factores desencadenantes de este desafío pueden ayudar a las organizaciones a detectar oportunidades dentro de su actual modelo operativo.

El entorno actual hace necesario que las compañías analicen su exposición a la disrupción generada por la pandemia de COVID-19 y, de este modo, tomar medidas con el objetivo de disponer de una cadena de suministro resiliente ante posibles futuras amenazas e interrupciones.

En concreto, las empresas con amplia presencia internacional o vínculos directos con las áreas afectadas deben tomar medidas inmediatas y, para ello, es necesario contemplar todos los posibles factores de riesgo. Desde los proveedores a los diferentes Tier-n y distribuidores, determinando además si éstos también han realizado una evaluación similar que pueda exponer a la compañía de forma indirecta. De este modo, la compañía podrá determinar posibles contingencias y sobrecostes y desarrollar un Plan de Gestión de Riesgos de la Cadena de Suministro que cubra todos los posibles escenarios que plantea este desafío.

Y, por descontado, en la gestión de riesgos de la cadena de suministro extendida, las áreas afectadas son:

  • La gestión y fidelización de la demanda (origen de la necesidad)
  • La gestión de proveedores
  • El transporte y la logística
  • La gestión de contratos
  • La gestión de inventarios
  • La gestión de la facturación y los pagos
  • El control presupuestario

Y sobre estas áreas debe actuar la Gestión de las Compras y Aprovisionamientos y la Gestión de las Operaciones, contando necesariamente con una visión del gasto end-to-end transparente, trazable e integrada en el plano del contrato, del proveedor, del artículo y de la cadena de operaciones.

Ahora:

  • Comprender los riesgos clave en todas las operaciones y la cadena de suministro
  • Movilizar equipos para gestionar en primer lugar la respuesta a la crisis y, en segundo lugar, centrarse en la evaluación de la cadena de suministro y la gestión de riesgos.
  • Evaluar si sus estructuras de gobierno corporativo son los adecuados para tomar decisiones clave rápidamente.
  • Llevar a cabo una planificación de escenarios comerciales y financieros en los casos de (1) una recuperación rápida, (2) una desaceleración global o (3) una posible recesión.

Corto Plazo:

  • Planificar acciones de mitigación de los riesgos en todas las operaciones y en la cadena de suministro, evaluando los impactos en el transporte marítimo, aéreo y terrestre.
  • Asegurar que las comunicaciones se realicen con los principales clientes y stakeholders.
  • Revisar y evaluar el impacto en la planificación y gestión de las personas
  • Revisar los impactos por fases de la cadena de valor según su sector
  • Revisión de los contratos activos con proveedores críticos

Continuo – Medio plazo:

  • Crear una cadena de suministro global ágil, resiliente y transparente
  • Comprender e implemente la automatización digital y de procesos para mitigar el impacto de la interrupción.
  • Desarrollar e implementar prácticas mejoradas de gestión de la relación con los proveedores (diferenciando los más críticos con los que desarrollar estrategias de colaboración más intensas)
  • Desarrollar iniciativas de mejora de la gestión de riesgos y de la cadena de suministro.
  • Replanteamiento de las estrategias de make or buyy de re-shoring (fabricación en casa)
  • Mayor alineamiento con áreas financieras para el cuidado de la caja a través de la gestión eficiente de inventarios y condiciones de pago.

Como conclusión, la función de compras y de la gestión de la cadena de suministro debe aprender de situaciones de disrupción como la actual y contribuir al fortalecimiento de las operaciones. Y, desde luego, existe un consenso total en que la gestión de riesgos en la cadena de suministro será una tarea que cobrará mucha mayor relevancia en el futuro.”

 

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