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Petróleo y gas, ¿colapso definitivo?

La industria del petróleo y el gas están experimentando su tercer colapso de precios en 12 años.  Después de los dos primeros choques la industria se recuperó y el negocio continuó como siempre, sin embargo, la caída de la demanda sin precedentes actual y la que parece inevitable descarbonización futura hacen que, esta vez, sea diferente.

Los expertos auguran que el pico de la demanda del petróleo se alcance al comienzo de la próxima década 2030 y que el gas, debido a su papel puente en la transición energética, lo haga a partir del 2035.  Entre tanto, los precios podrían previsiblemente recuperar las posiciones anteriores al covid-19 en 2021 o 2022. Pero las consecuencias de la actual crisis pueden ser aún más profundas y catalizar los cambios.

Precisamente para profundizar en estas consecuencias y los retos a los que se enfrenta el sector incluimos en Canal ATEGI este artículo de McKinsey elaborado por sus expertos en USA y UK.

 

Esta vez, el colapso es diferente. El contexto actual combina un shock de oferta con una caída de demanda sin precedentes y una crisis humanitaria global. Además, la salud financiera y estructural del sector es peor que en crisis anteriores. El esquisto, el suministro excesivo y los generosos mercados financieros que pasaron por alto la disciplina de capital han contribuido a una rentabilidad deficiente. Hoy, con los precios tocando mínimos de 30 años y con el aumento de la presión social, los ejecutivos sienten que el cambio es inevitable. La crisis de COVID-19 acelera lo que ya se perfilaba como uno de los momentos más transformadores de la industria.

Si bien la profundidad y la duración de esta crisis son inciertas será difícil volver al rendimiento atractivo de la industria que ha prevalecido históricamente. En su curso y velocidad actuales, la industria podría estar entrando en una era definida por la intensa competencia, la respuesta rápida de la oferta liderada por la tecnología, la demanda en disminución, el escepticismo de los inversores y la creciente presión pública y gubernamental sobre el impacto en el clima y el medio ambiente. Sin embargo, en la mayoría de los escenarios, el petróleo y el gas seguirán siendo un mercado multimillonario durante décadas. Dado su papel en el suministro de energía asequible, es demasiado importante para fallar. La cuestión de cómo crear valor en la próxima normalidad es, por lo tanto, fundamental.

Para cambiar el paradigma actual, la industria necesitará profundizar y aprovechar su   historia de movimientos estructurales audaces, innovación y operaciones seguras y rentables en las condiciones más difíciles. Los ganadores serán aquellos que usen esta crisis para reposicionar audazmente sus carteras y transformar sus modelos operativos. Las empresas que no se reestructuren, cerrarán..

 

Una industria problemática entra en crisis

La industria opera a través de largos megaciclos de oferta y demanda cambiantes. Después de las reestructuraciones de principios de la década de 1980, la industria creó un valor excepcional para los accionistas. De 1990 a 2005, los retornos totales para los accionistas (TRS) en todos los segmentos de la industria, excepto las compañías de refinación y comercialización, excedieron el TRS del índice S&P 500. La demanda de petróleo y gas creció, y la OPEP ayudó a mantener precios estables. Las compañías mantuvieron los costos bajos, ya que los recuerdos de la década de 1980 del petróleo a $ 10 por barril (bbl) todavía eran agudos. Estas empresas crearon valor durante décadas. Del mismo modo, surgieron las “tres grandes” empresas de equipos de servicio de campos petroleros (OFSE). Las aperturas políticas y las nuevas tecnologías crearon oportunidades para todos.

Desde 2005 hasta enero de 2020, con el fuerte crecimiento de la demanda y el acceso efectivo a la oferta, la industria global no pudo seguir el ritmo del mercado en general. En este período, el promedio de la industria del petróleo y el gas generó un crecimiento anual de TRS de aproximadamente siete puntos porcentuales por debajo del S&P 500. Cada subsegmento tuvo un rendimiento inferior al del mercado de manera similar, y las empresas independientes y OFSE independientes entregaron TRS cero o negativo. El análisis excluye a las compañías que no figuraron en la lista durante este período (incluidas algunas compañías petroleras nacionales con ventajas estructurales y compañías privadas).

En los primeros años de este período, la estructura de ganancias de la industria era favorable. La demanda se expandió en más del 1 por ciento anual para el petróleo y del 3 al 5 por ciento para el gas natural licuado (GNL). Las “curvas de costos” de la industria —sus activos de producción, clasificados de menor a mayor costo— fueron abruptas. Con una producción considerable de alto costo necesaria para satisfacer la demanda, el precio de compensación del mercado aumentó. Lo mismo era cierto tanto para el gas como para el GNL, cuyos precios a menudo estaban estrechamente vinculados al petróleo. Incluso aguas abajo, una curva de costos abrupta de la capacidad de refinación del mundo soportaba altos márgenes.

Alentadas por esta estructura industrial altamente favorable y respaldadas por un suministro fácil de retornos capital a medida que caían las tasas de interés, las empresas invirtieron fuertemente. La carrera por traer más barriles a la corriente de recursos más complejos, más rápidamente, impulsó una inflación de costos dramática, particularmente en ingeniería y construcción. Estas inversiones trajeron reservas masivas.

Se invirtió enormemente en el petróleo y gas de esquisto, con varias implicaciones profundas. Para empezar, el esquisto reformuló la estructura de la industria. A medida que el petróleo y el gas de esquisto entró en funcionamiento, aplastó la curva del costo de producción (es decir, el petróleo de esquisto de costo moderado desplazó la producción de costos mucho más altos, como las arenas petrolíferas y el gas de carbón), reduciendo efectivamente tanto el costo marginal de suministro como el mercado -precio de limpieza .

El aumento del esquisto hizo más difícil para la OPEP mantener la cuota de mercado y la disciplina de precios. Si bien la OPEP redujo la producción de líquidos de petróleo y gas natural en 5.2 millones de barriles por día (bpd) desde 2016, shale agregó 7.7 millones de bpd durante este período, tomando acciones y limitando los aumentos de precios. Cuando la industria ya no necesita una década para encontrar y desarrollar nuevos recursos, pero puede activar una amplia oferta en cuestión de meses, será difícil repetir el aumento en los precios de 2000–14.

Históricamente, las guerras de precios aniquilan a los débiles. Pero los mercados de capitales fueron generosos con la industria petrolera en 2009-10 y nuevamente en 2014-16. Muchos inversores se centraron en el crecimiento del volumen financiado por la deuda, en lugar de operar los flujos de efectivo y la disciplina de capital, en la creencia de que los precios continuarían subiendo. No ha funcionado de esa manera.

 

Desafíos hoy y mañana

La combinación de la interrupción de la demanda pandémica de COVID-19 y un exceso de oferta ha generado una crisis sin precedentes para la industria.

Escenarios a corto plazo para la oferta, la demanda y los precios.

En la mayoría de los mejores escenarios, los precios del petróleo podrían recuperarse en 2021 o 2022 a niveles previos a la crisis de $ 50 / bbl a $ 60 / bbl. Los diferenciales de precios crudos en este período también pueden presentar desafíos y oportunidades. La industria podría incluso beneficiarse de un modesto aumento temporal de los precios, ya que la disminución masiva de la inversión en la actualidad da como resultado la escasez de spot del mañana. En otros dos escenarios que modelamos, esos niveles de precios podrían no alcanzarse hasta 2024. En un caso negativo, los precios del petróleo podrían no volver a los niveles del pasado. En cualquier caso, el petróleo enfrentará algunos momentos difíciles en los próximos años.

Los precios regionales del gas podrían caer mucho más bajos que en el megaciclo anterior. El gas de esquisto ha desbloqueado abundantes recursos de gas en el punto de equilibrio cuesta menos de $ 2.5 / MMBtu a $ 3.0 / MMBtu.1 La pandemia ha tenido un impacto inmediato, reduciendo la demanda de gas en un 5 a 10 por ciento en comparación con las proyecciones de crecimiento previas a la crisis. Con América del Norte convirtiéndose en uno de los mayores exportadores de GNL a principios de la década de 2020, y un mercado de GNL fuertemente sobre abastecido, los precios regionales del gas en Europa y Asia serán impulsados ​​por los precios en Henry Hub, más los costos en efectivo para el transporte y la licuefacción (una prima de aproximadamente $ 1 / MMBtu a $ 2 / MMBtu).

La demanda de productos refinados ha disminuido al menos un 20 por ciento y ha sumido el refinado en una crisis. Creemos que pasarán al menos dos años antes de que se recupere la demanda, y las perspectivas para el combustible para aviones son particularmente sombrías.

Los efectos inmediatos ya son asombrosos: las empresas deben descubrir cómo operar de manera segura a medida que se propaga la infección y cómo lidiar con el almacenamiento completo, los precios que caen por debajo de los costos en efectivo para algunos operadores y los mercados de capital que cierran para todos, excepto los jugadores más grandes.

 

Desafíos a largo plazo

Mirando más allá de la crisis actual hacia fines de la década de 2030, el macroentorno se volverá aún más desafiante. Esperamos que el crecimiento de la demanda de hidrocarburos, particularmente petróleo, alcance su punto máximo en la década de 2030, y luego comience un lento descenso.

El exceso de capacidad en refinación estará expuesto, ejerciendo una presión a la baja sobre las ganancias, impulsado por la fijación de precios marginales y, en algunos casos,, por la economía de algunas refinerías que buscan evitar el alto costo de cierre de activos.

La curva de costos probablemente se mantendrá estable. Si bien los riesgos geopolíticos continuarán siendo un factor importante que afecta el suministro, las nuevas fuentes de suministro de bajo costo y ciclo corto reducirán la amplitud y la duración de los aumentos de precios. No obstante, el subsector de petróleo y gas de esquisto continuará proporcionando un suministro que puede ponerse rápidamente en funcionamiento. Su capacidad de recuperación podría incluso mejorar a medida que los jugadores más grandes y fuertes consolidan el sector. La disminución de la demanda, impulsada por la transición energética y el exceso de oferta mundial hará que la tarea de la OPEP y la OPEC sea más difícil.

El gas global y el GNL tendrán un papel favorable en la transición energética, asegurando un lugar en el futuro mix energético, respaldado por el continuo crecimiento de la demanda en la próxima década. Sin embargo, en GNL, la expansión cíclica esperada y potencial de la capacidad durante la década agregará presión y volatilidad a los precios globales del contrato de GNL y, por lo tanto, a los precios regionales del gas. A largo plazo (después de 2035), el gas se enfrentará a las mismas presiones que el petróleo.

El desafío de la transición energética continuará. Hoy, los gobiernos se centran intensamente en gestionar la pandemia de COVID-19 y mitigar los efectos en las economías, lo que está desviando la atención de la transición energética. Dicho esto, es poco probable que el debate sobre el clima y el medio ambiente desaparezca. La innovación que ha reducido los costos de energía eólica, solar y baterías continuará y la descarbonización seguirá siendo un imperativo para la industria. El sentimiento público negativo y la presión de los inversores / prestamistas que la industria ha sufrido en el pasado pueden ser leves en comparación con el futuro. La transición energética y la descarbonización pueden incluso ser aceleradas por la crisis actual.

Un número creciente de inversores se pregunta si las compañías de petróleo y gas actuales generarán rendimientos aceptables. Y su papel en la transición energética también es incierto. Las compañías de petróleo y gas tendrán que demostrar que pueden dominar este espacio. La disciplina en finanzas, asignación de capital, gestión de riesgos y gobernanza será crítica.

 

La crisis como catalizador

La pandemia es ante todo un desafío humanitario, así como un desafío económico sin precedentes. La industria ha respondido con un esfuerzo hercúleo para operar con éxito y con seguridad los activos esenciales en este momento. La crisis actual tendrá un profundo impacto en la industria, tanto a corto como a largo plazo. Cuán radicalmente se reconfigurará el ecosistema de petróleo y gas y cuándo dependerá de los posibles resultados de la oferta y la demanda y las acciones de otros interesados, como gobiernos, reguladores e inversores. Sin embargo, en cualquier escenario, sostenemos que la crisis sin precedentes acelerará los cambios permanentes en el ecosistema de la industria, con nuevas oportunidades futuras.

 

Implicaciones para la industria.

Todas las empresas actúan correctamente para proteger la salud y la seguridad de los empleados y para preservar el efectivo, en particular recortando o defiriendo el capital discrecional y los gastos operativos y, en muchos casos, las distribuciones a los accionistas. Estas acciones no serán suficientes para jugadores con dificultades financieras.

Es probable que se produzca una reestructuración amplia respaldada por la oportunidad creada por las debilidades del balance, particularmente en las cuencas de los Estados Unidos en tierra y otras cuencas maduras de alto costo. Pudimos ver que la industria en tierra de EE. UU., Que actualmente cuenta con más de 100 empresas importantes, se consolida de manera muy significativa, con solo grandes empresas a gran escala y jugadores más pequeños, verdaderamente ágiles e innovadores sobreviviendo. Solo en el esquisto, estimamos que las economías de   escala, junto con nuevas formas de trabajo, podrían reducir aún más los costos hasta en $ 10 / bbl, reduciendo el punto de equilibrio del esquisto y mejorando la resistencia de la oferta.

De todos modos, sería necesario cerrar las refinerías y otros activos con altos costos o poca proximidad a los mercados en crecimiento no pertenecientes a la OCDE, cuando la demanda de petróleo comience la disminución. Sin embargo, como vimos en los años ochenta y noventa, los gobiernos pueden intervenir para apuntalar activos ineficientes, lo que ejercerá una presión adicional sobre los activos favorecidos en otras partes del ecosistema de refinación global. La probable respuesta de la industria es la consolidación, otra ola de esfuerzos de eficiencia y el arduo trabajo necesario para extraer hasta el último centavo del valor de la optimización de las refinerías y sus cadenas de suministro. En el mediano plazo, el valor de las redes minoristas (y el acceso a los clientes finales) podría aumentar.

Los activos intermedios bien ubicados respaldados por contratos con contrapartes solventes han demostrado ser un modelo comercial exitoso. Sin embargo, es posible que Midstream continúe siendo un componente de creación de valor de la cadena de valor del petróleo y el gas, ya que la demanda alcanza su punto máximo en la década de 2030; es probable que haya una presión a la baja sobre las tasas impulsadas por la competencia de tubería a tubería.

Petroquímicos 

Los productos petroquímicos han sido y podrían seguir siendo un punto brillante en la cartera para los principales actores. La inversión en activos ventajosos (como instalaciones integradas de refinación / petroquímica a escala) que cuentan con tecnologías distintivas y mercados privilegiados debería permitir la creación de valor.

Gas global y GNL. 

El gas es el combustible fósil de más rápido crecimiento, con una demanda robusta impulsada por la transición energética (por ejemplo, los cambios del carbón y del respaldo a las energías renovables). Sin embargo, la extensión total de las emisiones de gases de efecto invernadero todavía se está calculando para algunas cadenas de valor de GNL. Estimamos que la demanda mundial de gas alcanzará su punto máximo a fines de la década de 2030, ya que la electrificación de la calefacción y el desarrollo de las energías renovables pueden erosionar la demanda a largo plazo. Esto, combinado con la volatilidad a medio plazo, podría conducir a una mayor consolidación y a una industria que opera con una economía incremental.

Servicios y equipos de campos petroleros (OFSE) y cadena de suministro. 

Gran parte de la industria de suministro de petróleo y gas se encontraba en una posición extrema al entrar en crisis; había surgido una sobrecapacidad significativa, y la rentabilidad colapsó después de 2014. A pesar de una ola de quiebras y reestructuraciones, la industria no ha experimentado la consolidación radical, las reducciones de capacidad y las mejoras de capacidad necesarias. Esta reestructuración puede suceder ahora, con una liquidación de activos que se asemeja más a la caída del petróleo de los años ochenta que a la reestructuración financiera suave 2015-2020, y una nueva ola de reconfiguración de negocios y cadena de suministro, aceleración tecnológica y asociación con clientes.

Compañías Nacionales de Petróleo. 

Las compañías petroleras nacionales (NOC) estarán bajo presión adicional debido a su importante papel como contribuyentes a los presupuestos nacionales y las necesidades sociales de los gobiernos. Las elecciones difíciles entre la disciplina de suministro de la industria y la protección de la cuota de mercado se acentuarán. Para los CON que no están bendecidos con los recursos de menor costo, la presión para un cambio fundamental (por ejemplo, a través de la privatización o un replanteamiento de la colaboración con los COI y las empresas OFSE) será intensa.

Continuarán surgiendo nuevos negocios relacionados con la transición energética y las energías renovables , especialmente durante las crisis. Los beneficios de algunas de estas oportunidades siguen sin estar claros, y la industria del petróleo y el gas tendrá que demostrar si puede ser un participante natural y líder en estos negocios. El hidrógeno, el amoníaco, el metanol, los plásticos nuevos y la captura, utilización y almacenamiento de carbono (CCUS) podrían ser áreas interesantes para la industria del petróleo y el gas.

 

Cómo ganar en el nuevo entorno.

Algunas compañías cuyos modelos de negocio ya son distintivas pueden prosperar en la próxima normalidad. Pero para la mayoría de las empresas, un cambio en la estrategia y, posiblemente, en el modelo de negocio, es un imperativo.

 

Aprendiendo de otros

Es instructivo buscar inspiración en otras industrias que experimentaron cambios en todo el sector, y cómo los líderes dentro de estas industrias surgieron como creadores de valor. El hilo común en estos ejemplos es una gran reasignación de capital formada por una comprensión profunda de las tendencias del mercado y la voluntad de desafiar y transformar fundamentalmente los modelos operativos existentes y las bases para la competencia.

El acero experimentó tanto una demanda decreciente como activos varados debido a los cambios globales en la demanda, que destruyeron estructuralmente el valor. Sin embargo, algunos jugadores usaron diferentes estrategias para proteger el valor. Mittal Steel construyó un modelo en torno a la adquisición de activos con ventaja estructural (como aquellos en mercados aislados y algunos que permitieron la integración hacia atrás en el suministro de materias primas) y luego redujo los costos y mejoró las operaciones. Además, inició una importante consolidación de la industria. Nucor combinó capacidades operativas líderes en la industria con la tecnología de hornos de arco eléctrico. Otros se centraron en la escala y la tecnología en nichos rentables como tubos sin costura.

En la fabricación de automóviles , ante la creciente competencia asiática, las empresas estadounidenses y europeas tuvieron que cambiar. Fiat Chrysler Automobiles reestructuró agresivamente su modelo de negocio y cultura al buscar fusiones transformadoras (Chrysler primero, PSA Group últimamente) para ganar escala o acceder a segmentos de mercado preferidos y agregar marcas globales a su cartera. Posteriormente, impulsó el intercambio de plataformas entre modelos y socios integrados de la cadena de suministro en su ecosistema.

En materiales , 3M encontró una manera de innovar en materiales básicos que le permitieron identificar mercados finales de alto valor. Una empresa de fabricación de equipos de telecomunicaciones estuvo a punto de desaparecer cuando el negocio de telecomunicaciones colapsó al final del boom de las puntocom.  Audazmente reasignó recursos y realizó fusiones y adquisiciones para convertirse en un productor líder de vidrio LCD para el floreciente mercado de dispositivos móviles.

En la banca , JPMorgan Chase utilizó su balance general “similar a una fortaleza” durante la crisis financiera para realizar adquisiciones atractivas y perseguir implacablemente el liderazgo del mercado en segmentos en los que creía. No siempre fue el primero en moverse, pero movilizó recursos significativos (personas y capital). ING, el grupo bancario holandés, emprendió una radical transformación digital y ágil para cambiar fundamentalmente su plataforma operativa, que cree que ahora está orientada adecuadamente para el futuro.

 

Todavía se aplicarán algunos modelos tradicionales y existentes.

Las empresas con escala, balances sólidos, las mejores carteras integradas en su clase, activos con ventajas y capacidades operativas superiores deberían crear valor incluso en un futuro incierto. El liderazgo también ha sido durante mucho tiempo una fuente de distinción y creación de valor en el petróleo y el gas. Del mismo modo, los proveedores de productos básicos de bajo costo con activos del primer cuartil también han prosperado.

Finalmente, la industria presenta algunos modelos de negocios enfocados que crean valor a través de la escala, la capacidad y la eficiencia operativa en segmentos específicos, como Vitol en el comercio, Enterprise Products Partners en midstream, Ørsted en offshore wind y Quantum Energy Partners en private equity. Indudablemente, habrá oportunidades similares para construir empresas nicho en el futuro.

 

Preguntas para líderes e ideas emergentes: el retorno de la estrategia

Si bien la crisis actual está consumiendo justificadamente tiempo de liderazgo y atención, muchos están pensando en cómo liderar a sus empresas después de la crisis y están planteando preguntas existenciales sobre sus razones de ser y la base de la distinción. Se encuentran disponibles diferentes opciones estratégicas (tales como líder, líder de nivel medio y comercial, especialista en tecnología, productor de bajo costo en el primer cuartil, integrador de la cadena de valor, especialista en transición energética y actor de refinación / petroquímico integrado, entre otros). Será inaceptable no tomar decisiones claras. ¿Sobrevivirán algunas grandes empresas en su formato actual? ¿Cuál es el papel de los jugadores independientes y medianos? ¿Cómo prosperarán los CON y continuarán desempeñando sus importantes roles sociales en el futuro?

¿Serán diferentes formas de asociación con la cadena de suministro una parte importante de los futuros modelos de negocio? ¿Cómo deberían las empresas estructurar las relaciones con las empresas de análisis digital y avanzado para transformar las operaciones y respaldar nuevos modelos de negocio? ¿Pueden la tecnología y la innovación abrir un nuevo crecimiento para la industria: qué se necesitaría para entregar nuevos proyectos de GNL de una manera fundamentalmente diferente a $ 300 / tonelada y desplazar el carbón por completo? ¿Se pueden reducirlos costos de CO 2 ? En una era de abundancia, ¿fluirá el valor a aquellos que poseen la relación con el cliente y las cadenas de valor integradas?¿Deberían las empresas hacer un cambio radical hacia las energías renovables y alejarse del petróleo y el gas?

Al responder estas preguntas, las empresas deben basar sus respuestas en tres datos. La oportunidad de liderar nunca ha sido mejor: la separación entre los líderes del mercado y los rezagados será cada vez más aguda. La regulación será importante, y hacer cumplir los estándares operativos beneficiará a los líderes de la industria y del mercado. Del mismo modo, la resistencia y la solidez del balance no son negociables. Se necesita una nueva visión estratégica sobre cómo debería verse la estructura de capital y la política de dividendos resultante.

 

Tomar medidas audaces durante la crisis para garantizar la resistencia y el reposicionamiento acelerado

Cuestiones difíciles, de hecho. Mientras tanto, los ganadores aceptarán la crisis tal como es: una oportunidad de formar sus propios puntos de vista sobre el futuro y conducir a capturar nuevas oportunidades. Los líderes adoptarán estrategias personalizadas que se ajusten a su entorno específico y a los mercados en los que elijan competir, y las capacidades que brindan (como producción de bajo costo, liderazgo en el mercado regional de gas o petróleo, integración de la cadena de valor y especialización). fortalezas en, por ejemplo, venta minorista, comercio y distribución). En nuestra opinión, todas las empresas deben actuar con valentía en cinco temas, de acuerdo con su estrategia elegida:

  1. Cambie la forma de la cartera y reasigne radicalmente el capital a las oportunidades de mayor rendimiento.Nuestros estudios en múltiples industrias muestran que el grado de reasignación de capital se correlaciona fuertemente con la creación de valor a largo plazo. Las empresas deben tomar decisiones difíciles y fundamentales en la base de los activos y reasignar permanentemente el capital lejos de los negocios de menor rendimiento hacia aquellos mejor alineados con la creación de valor futuro. Algunas compañías pueden elegir este momento para acelerar su giro hacia las tecnologías energéticas del futuro. Todo esto tiene que suceder en un entorno en el que las empresas también deben reconstruir la confianza con los mercados de capital mediante la entrega de retornos de capital atractivos.
  2. Realiza movimientos audaces de fusiones y adquisiciones.¿Podría ser esta una nueva era de fusiones?  Los ganadores surgirán con carteras con ventajas que serán resistentes a las tendencias a más largo plazo. Deben formarse con los activos mejor posicionados en la refinación, comercialización y petroquímicos.
  3. Desbloquee un cambio radical en el rendimiento y la competitividad de costos mediante la reimaginación del modelo operativo.Los niveles generales en algunas empresas son más del doble de lo que eran en 2005. En la mayoría de los casos, estas burocracias no mejoran la seguridad o la confiabilidad, y ciertamente disminuyen la toma de decisiones. Creemos que G&A y los costos operativos se pueden reducir en otro 30 a 50 por ciento. El rendimiento de los activos existentes también se puede mejorar de manera significativa: en la etapa inicial, los actores promedio tienen más de un 20 por ciento de oportunidades, e incluso los actores del cuartil superior pueden mejorar la producción en un 3 a 5 por ciento. Las empresas líderes redoblarán sus esfuerzos en este momento, protegiendo o incluso ampliando las inversiones en tecnología, digital e inteligencia artificial; y tomando inspiración de algunos de los nuevos enfoques que surgen del trabajo remoto, para que no vuelvan a los negocios como de costumbre una vez que termine la crisis. La crisis de COVID-19, que ha obligado a las empresas a operar de nuevas maneras, puede ser un catalizador para repensar el tamaño y el papel de los equipos funcionales, los equipos de campo y los procesos de gestión necesarios para administrar una empresa eficiente de petróleo y gas.
  4. Garantizar la resistencia de la cadena de suministro mediante la redefinición de enfoques de asociación estratégica.Los operadores líderes actuarán ahora para garantizar la resiliencia, en gran parte mediante la promoción de nuevos modelos comerciales y de colaboración con un ecosistema de proveedores para simplificar radicalmente los estándares, procesos e interfaces; costos mas bajos; e incrementar la velocidad y calidad de todo el sistema. La integración estratégica profunda en la cadena de suministro será crítica.  La cadena de suministro OFSE necesita aumentar su escala y poder invertir en tecnología para reducir los costos del sistema. Dentro de los proyectos de capital, esperamos que la cooperación estratégica multiproyecto y la entrega integrada de proyectos (DPI) sean mucho más frecuentes; La contratación de IPD alinea a todos los participantes, incluidos los subcontratistas, con un objetivo general del proyecto.
  5. Crea la Organización del Futuro, tanto en talento como en estructura. La industria del petróleo y el gas ya no es el principal empleador en muchos mercados y está luchando por atraer no solo a los mejores ingenieros sino también al mejor talento nuevo en áreas tales como digital, tecnología y comercial.Todos son necesarios para impulsar la transformación del modelo de negocio. Muchos jóvenes piensan que el sector se encuentra en el lado equivocado de la transición. Pero otra causa es la desalineación entre los plazos de progresión profesional y las opciones de vida laboral que ofrece la industria y las expectativas de las nuevas generaciones de talento. La industria puede aprender de esta crisis. Puede allanar radicalmente las jerarquías, reducir la burocracia y llevar la toma de decisiones al límite, en resumen, incorporar formas de trabajo más ágiles. Una nueva combinación de talento puede volver a animar algunas de las mentalidades innovadoras y pioneras de períodos anteriores.

 

Los fundamentos de la industria han cambiado y las reglas de la próxima normalidad serán difíciles. Pero los buenos resultados, con carteras resistentes, innovación y modelos operativos superiores, potencialmente muy diferentes a los actuales, pueden tener un rendimiento superior. El momento para el pensamiento visionario y la acción audaz es ahora.

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