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¿Qué hacemos con nuestra cadena de suministro?- Parte 2: impacto por sectores

Posiblemente y en gran medida como consecuencia del Covid 19, la función de compras, el rol de las compras en las empresas requiera una profunda reflexión estratégica. Se va a cuestionar la cadena de suministro y se van a reevaluar sus riesgos y su complejidad.

Durante muchos años hemos estado centrados en su eficiencia de la cadena de suministro y, en este nuevo contexto, va a ser muy relevante en las empresas la resiliencia de nuestra cadena de suministro. En consecuencia, también es probable que se replanteen la gestión del proceso de compra, los proveedores críticos y nuestra relación con ellos que, probablemente, sea más colaborativa y duradera. Además, los modelos operativos en compras necesitan ser aún más ágiles, flexibles y adaptativos.

 Con el objetivo de aportar visión sobre este tema vamos a incluir una serie de 3 artículos en Canal Ategi sobre esta cuestión. En los mismos iremos incluyendo las conclusiones de un estudio muy completo elaborado por McKinsey.

 En la primera parte nos centramos en la diversidad de riesgos al que se enfrenta la cadena de suministro de las empresas ¿Qué hacemos con nuestra cadena de suministro?- Parte 1: los riesgos.

En esta segunda entrega nos centramos en el impacto por sectores.

Los choques inevitablemente parecen explotar los puntos débiles dentro de cadenas de valor más amplias y empresas específicas. 

Las operaciones de la cadena de suministro de una organización  pueden ser una fuente de vulnerabilidad o resiliencia, dependiendo de su efectividad para monitorear el riesgo, implementar estrategias de mitigación y establecer planes de continuidad del negocio.

Algunas de estas vulnerabilidades son inherentes a una industria determinada; la perecibilidad de los productos alimenticios y agrícolas, por ejemplo, significa que las cadenas de valor asociadas son muy vulnerables a los retrasos en las entregas y al deterioro. Las industrias con una demanda cíclica, estacional e impredecible también enfrentan desafíos particulares. Los fabricantes de productos electrónicos deben adaptarse a ciclos de vida relativamente cortos y no pueden permitirse el lujo de pasar por alto los picos en el gasto de los consumidores durante las limitadas ventanas de vacaciones.

Otras vulnerabilidades son consecuencia de decisiones intencionales, como cuánto inventario elige llevar una empresa, la complejidad de su cartera de productos, la cantidad de SKU únicos en su cadena de suministro y la cantidad de deuda o seguro que tiene.

Cambiar estas decisiones puede reducir, o aumentar, la vulnerabilidad a las crisis.

Las debilidades a menudo surgen de la estructura de las redes de proveedores en una cadena de valor determinada. La complejidad en sí misma no es necesariamente una debilidad en la medida en que proporciona a las empresas despidos y flexibilidad. Pero a veces la balanza puede inclinarse. Las redes complejas pueden volverse opacas, ocultando vulnerabilidades e interdependencias. Una gran empresa multinacional puede tener cientos de proveedores de primer nivel a los que compra directamente componentes. Cada uno de esos proveedores de nivel uno, a su vez, puede confiar en cientos de proveedores de nivel dos. Todo el ecosistema de proveedores asociado con una gran empresa puede abarcar decenas de miles de empresas en todo el mundo cuando se incluyen los niveles más profundos.

Estas redes multinacionales de varios niveles abarcan miles de empresas y se extienden a niveles más profundos. Dentro de la misma industria, las empresas pueden tomar decisiones materialmente diferentes sobre cómo estructurar sus ecosistemas de suministro, con implicaciones de riesgo.

Las redes de proveedores de las empresas varían en formas que pueden moldear su vulnerabilidad. El gasto concentrado en unos pocos proveedores puede facilitar su gestión, pero también aumenta la vulnerabilidad en caso de que les ocurra algo. Los proveedores se abastecen entre sí con frecuencia; una forma de vulnerabilidad estructural es un proveedor más sutil que representa relativamente poco en el gasto pero es colectivamente importante para todos los participantes. El número de niveles de proveedores participantes puede dificultar la visibilidad y dificultar la detección de riesgos emergentes. Los proveedores que dependen de un solo cliente pueden causar problemas cuando los choques de demanda se propagan en cascada a través de una cadena de valor. La ausencia de proveedores sustitutos es otra vulnerabilidad estructural.

En algunos casos, los proveedores pueden estar concentrados en una sola geografía debido a la especialización y las economías de escala de ese país. Un desastre natural o un conflicto localizado en esa parte del mundo puede causar una escasez crítica que arruina toda la red. Algunas industrias, como los teléfonos móviles y los equipos de comunicación, se han concentrado más en los últimos años, mientras que otras, incluidos los dispositivos médicos y la industria aeroespacial, lo han hecho menos. La cadena de valor aeroespacial, por ejemplo, se ha diversificado en parte debido al acceso seguro al mercado.

Incluso en las cadenas de valor que generalmente están más diversificadas geográficamente, la producción de ciertos productos clave puede estar concentrada de manera desproporcionada. Muchos ingredientes básicos o de bajo valor en productos farmacéuticos se producen predominantemente en China e India, por ejemplo. En total, encontramos 180 productos en las cadenas de valor para los cuales un país representa el 70 por ciento o más de las exportaciones, lo que crea el potencial de cuellos de botella. La cadena de valor de los productos químicos tiene un número particularmente grande de productos tan altamente concentrados, pero existen ejemplos en múltiples industrias. Se pueden producir otros productos en diversas geografías, pero tienen graves limitaciones de capacidad, lo que puede crear cuellos de botella si se detiene la producción. La diversificación geográfica no es intrínsecamente positiva, en particular si la producción y el abastecimiento se expanden a áreas que están más expuestas a las perturbaciones.

En el transcurso de una década, las empresas pueden esperar que las interrupciones de su cadena de suministro borren las ganancias de medio año o más.

Cuando las empresas comprenden la magnitud de las pérdidas que podrían enfrentar por las interrupciones de la cadena de suministro, pueden sopesar cuánto invertir en mitigación. Creamos estados de resultados y balances generales representativos para empresas hipotéticas en 13 industrias diferentes, utilizando datos reales de las 25 empresas públicas más grandes de cada una. Esto nos permite ver cómo les va financieramente cuando están bajo presión.

Exploramos dos escenarios que involucran choques severos y prolongados:

  • Escenario 1. Un cierre completo de fabricación que dura 100 días y que afecta la entrega de materias primas y los insumos clave, pero no los canales de distribución y la logística.En este escenario, las empresas aún pueden entregar bienes al mercado. Pero una vez que su stock de seguridad se agota, sus ingresos se ven afectados.
  • Escenario 2. Lo mismo que el anterior, pero en este caso, los canales de distribución también se ven afectados, lo que significa que las empresas no pueden vender sus productos aunque tengan inventario disponible.

 

Nuestra elección de modelar una interrupción de 100 días se basa en una revisión extensa de eventos históricos. Solo en 2018, los cinco eventos más perturbadores de la cadena de suministro afectaron a más de 2000 sitios en todo el mundo, y las fábricas tardaron entre 22 y 29 semanas en recuperarse.

Nuestros escenarios muestran que un solo shock prolongado de solo producción eliminaría entre el 30 y el 50 por ciento del EBITDA de un año para las empresas en la mayoría de las industrias. Un evento que también perturbe los canales de distribución aumentaría considerablemente las pérdidas para algunos.

Las industrias en las que las empresas suelen tener inventarios más grandes y costos fijos más bajos tienden a experimentar pérdidas financieras relativamente menores debido a los shocks. Si un desastre natural golpea a un proveedor pero los canales de distribución permanecen abiertos, los niveles de inventario se convierten en un amortiguador clave. Sin embargo, la empresa downstream aún enfrentará una pérdida de efectivo después del hecho, cuando llegue el momento de reponer su stock de seguridad agotado. Cuando una interrupción dura más que el stock de seguridad disponible, los costos fijos más bajos se vuelven importantes para resistir una disminución en el EBITDA.

Habiendo calculado el daño asociado con una interrupción particularmente severa y prolongada, estimamos el impacto final que las empresas pueden esperar en el transcurso de una década, según las probabilidades. Combinamos la frecuencia esperada de interrupciones de la cadena de valor de diferentes longitudes con el impacto financiero experimentado por empresas de diferentes industrias. En promedio, las empresas pueden esperar pérdidas equivalentes a casi el 45 por ciento de las ganancias de un año en el transcurso de una década. Esto equivale a siete puntos porcentuales de disminución en promedio.

Estos no son riesgos futuros lejanos; son patrones actuales y continuos. Además de esas pérdidas, existe un riesgo adicional de perder permanentemente participación de mercado frente a competidores que pueden mantener las operaciones o recuperarse más rápido, sin mencionar el costo de reconstruir los activos físicos dañados. Sin embargo, estas pérdidas esperadas deben sopesarse en el contexto de las ganancias adicionales que las empresas pueden lograr con cadenas de suministro altamente eficientes y de gran alcance.

 

¿Cambiarán las cadenas de valor globales entre países?

En la actualidad, gran parte del debate sobre la resiliencia en las economías avanzadas gira en torno a la idea de aumentar la producción nacional. 

Pero la naturaleza altamente interconectada de las cadenas de valor limita los argumentos económicos para realizar cambios a gran escala en su ubicación física. Las cadenas de valor a menudo abarcan miles de empresas interconectadas y sus configuraciones reflejan la especialización, el acceso a los mercados de consumo de todo el mundo, relaciones duraderas y economías de escala.

Nos propusimos estimar qué proporción de las exportaciones mundiales podría trasladarse a diferentes países en función del caso de negocio y cuánto podría moverse debido a las intervenciones de política. Para determinar si la economía de la industria por sí sola respalda un cambio geográfico futuro, consideramos varios factores. Una es si ya se está realizando algún movimiento. Entre 2015 y 2018, por ejemplo, la participación del comercio producido por los tres principales países exportadores de prendas de vestir disminuyó. Por el contrario, los tres principales países en semiconductores y comunicaciones móviles aumentaron notablemente su participación en el comercio.

Otras consideraciones incluyen si la cadena de valor es altamente intensiva en capital o conocimiento, o está ligada a la geología y los recursos naturales. Todo esto hace que la reubicación sea menos factible. Las cadenas de valor altamente intensivas en capital son más difíciles de mover por la sencilla razón de que representan cientos de miles de millones de dólares en inversiones fijas. Estas industrias tienen fuertes economías de escala, lo que las hace más costosas de cambiar. Las cadenas de valor con alta intensidad de conocimiento tienden a tener ecosistemas especializados que se han desarrollado en ubicaciones específicas, con proveedores únicos y talento especializado. Decidir trasladar la producción fuera de este ecosistema a una ubicación novedosa es costoso. Finalmente, las cadenas de valor con niveles comparativamente altos de comercio extrarregional tienen más margen para acortarse que las que ya están regionalizadas. También consideramos el crecimiento general, la ubicación de los principales (y en ascenso) mercados de consumo, la intensidad del comercio y la dinámica de la innovación.

Con respecto a los factores no económicos, consideramos el deseo de los gobiernos de reforzar la seguridad nacional, la competitividad nacional y la autosuficiencia. Algunas naciones se están enfocando en proteger tecnologías con implicaciones de uso dual (civil y militar), que podrían afectar cadenas de valor como semiconductores y equipos de comunicación, particularmente a medida que se construyen redes 5G.En otros casos, los gobiernos están aplicando políticas industriales destinadas a capturar partes líderes de tecnologías emergentes que van desde la computación cuántica y la inteligencia artificial hasta las energías renovables y los vehículos eléctricos. Esto también tiene el potencial de desviar las cadenas de valor. Finalmente, la autosuficiencia siempre ha sido una cuestión relacionada con la energía. Ahora, la pandemia de COVID ha puesto de manifiesto la importancia de la autosuficiencia en alimentos, productos farmacéuticos y también en ciertos equipos médicos.

Estimamos que del 16 al 26 por ciento de las exportaciones, con un valor de $ 2,9 billones a $ 4,6 billones en 2018, podrían estar en juego, ya sea que eso implique volver a la producción nacional, nearshoring o nuevas rondas de deslocalización a nuevas ubicaciones. Cabe señalar que esto no es un pronóstico: es una estimación aproximada de cuánto comercio mundial podría reubicarse en los próximos cinco años, no una afirmación de que realmente se moverá.

Las cadenas de valor con la mayor proporción de las exportaciones totales potencialmente en juego son los productos farmacéuticos, la ropa y los equipos de comunicación. En términos de dólares, las cadenas de valor con mayor potencial para trasladar la producción a nuevas geografías son el petróleo, la confección y los productos farmacéuticos.

En todos estos casos, más de la mitad de sus exportaciones globales podrían potencialmente moverse. Con pocas excepciones, la viabilidad económica y no económica de los cambios geográficos no se superponen. Por lo tanto, los países tendrían que estar preparados para gastar sumas considerables para inducir cambios de lo que de otro modo serían huellas de producción económicamente óptimas.

En general, el caso económico para moverse es más viable para las cadenas de valor intensivas en mano de obra, como muebles, textiles y prendas de vestir. Estas cadenas de valor ya estaban experimentando cambios de sus principales productores actuales, donde el costo de la mano de obra ha aumentado. La continuación de esta tendencia podría representar una oportunidad real para algunas economías en desarrollo. Por el contrario, las cadenas de valor intensivas en recursos, como la minería, la agricultura y la energía, generalmente se ven limitadas por la ubicación de los recursos naturales que proporcionan insumos cruciales. Pero las consideraciones de política pueden fomentar nuevas exploraciones y desarrollos que pueden cambiar las cadenas de valor en los márgenes.

Las cadenas de valor en la categoría de innovaciones globales (semiconductores, automotriz, aeroespacial, maquinaria, comunicaciones y productos farmacéuticos) están sujetas al mayor escrutinio y posible intervención de los gobiernos, en función de su alto valor, tecnologías de vanguardia y su importancia percibida para la competitividad nacional. Pero la viabilidad de mover estas cadenas de valor basándose únicamente en la economía es baja.

Las redes de producción han comenzado a regionalizarse en los últimos años y esta tendencia puede persistir a medida que el crecimiento en Asia sigue superando al crecimiento mundial. Pero las multinacionales con instalaciones de producción en países como China, India y otras economías emergentes importantes suelen estar allí para atender los mercados de consumidores locales, ya sea que también exporten desde esos lugares o no. A medida que aumenta la prosperidad en estos países, son fuentes clave de crecimiento global que las empresas seguirán buscando.

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